Methoden der Krisenprävention in Unternehmen

Selbstverständlich arbeite wir nach anerkannten Standards, wie sie vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) erarbeitet worden sind. Insbesondere entsprechen unsere Unternehmensbewertungen und unsere Sanierungskonzepte anerkannten Standards.

Über unsere Unternehmensberater, die teilweise an der Schnittstelle von Wissenschaft und Unternehmenspraxis tätig sind, fließt auch der aktuelle Stand der wissenschaftlichen Diskussion in unsere Arbeit ein, so wie Dr. Boysen die Erkenntnisse aus seiner Projektarbeit durch Publikationen in die wissenschaftliche Diskussion einspeist und sie allgemein verfügbar macht. Wir haben den Anspruch, methodisch fundiert zu wirken und die verfügbaren Methoden praxisgerechter zu machen.

Zu den präventiven, stabilitätsfördernden Maßnahmen zählt vor allem eine achtsame Prozessoptimierung, und zwar vom Kundennutzen rückwärts geplant, damit Blind- und Fehlleistungen vermieden werden. Für eine agile Abstimmung und Anpassung an den Prozessschnittstellen vor Ort müssen die Prozesse mit stabilisierenden Rückkopplungsschleifen (Feedback) versehen werden. Für ein ganzheitlich abgestimmtes Handeln im Unternehmen ist außerdem eine Kopplung zwischen den Prozessen wichtig.

Ganz wichtig ist, dass Prozesse nicht für die ISO 9001-Auditierung geschrieben werden, sondern gelebt werden. Wenn definierte Prozesse umgangen werden, sind sie offenbar nicht gut genug und sollten geschliffen werden. Abweicher sind nicht unbedingt Outlaws, sondern oft Quellen für Verbesserungsansätze.

Bei stark standardisierten Abläufen besteht sogar die Möglichkeit, diese direkt über Workflow-Anwendungen ausführen zu lassen. In solchen Fällen ist die Qualität der Prozessdefinition besonders wichtig.

Unsere (Geschäfts-) Welt ist dynamisch-komplex. Mentale Modelle, die die bestehende Komplexität reduzieren, blenden die tatsächlich wirkende Komplexität aus. Sie bilden die Welt nicht sachgerecht ab. Jeder von uns bildet sich solche Modelle, um sein (Arbeits-) Leben zu bewältigen. Aber die Grenzen solcher mentaler Modelle müssen uns jederzeit bewusst sein. Deshalb empfehle ich meinen Klienten ein achtsames Vorgehen, ohne sich alternative Wege zu verbauen. In dynamisch-komplexen Umfeldern ist das wesentliche Asset, Handlungsmöglichkeiten (Varietät) zu haben, um auf Veränderungen reagieren zu können.

Zwar ist das Gesamtmaß an Komplexität als gegeben anzunehmen, aber die Zusammensetzung der Komplexität lässt sich durchaus im eigenen Sinne gestalten. So kann eine unnötig hohe Variantenvielfalt reduziert werden. Dadurch sinkt die unternehmensinterne wertvernichtende Komplexität; mit ihr sinkt aber auch die Anzahl der Möglichkeiten, die angeboten werden können. Das Verhältnis zwischen Außen- und Innenkomplexität muss ausgewogen sein. Ein unliebsamer Wettbewerber erzeugt Außenkomplexität, die Sie vordergründig kaum beeinflussen können. Wenn Sie diesen Wettbewerber akquirieren, haben Sie die Komplexität, die von diesem Wettbewerber ausgeht, gebändigt. Aber sie verschwindet nicht; vielmehr wandelt sie sich in Innenkomplexität, denn Sie müssen dieses akquirierte Unternehmen ja nun führen.

Mit der von Jay Wright Forrester entwickelten Methode der System Dynamics lassen sich komplexe Zusammenhänge anschaulich modellieren. Diese Methode erfordert spezielle Software, wie z. B. Vensim, die die multiplen gegenseitigen Wechselbeziehungen mathematisch erfassen und verarbeiten kann. Solche Software kann leisten, was unser Hirn nicht leisten kann. Schon während der Modellierung, die möglichst im Kreis eines Management-Teams durchgeführt werden sollte, werden den Teilnehmern wichtige Erkenntnisse über wirksame Zusammenhänge bewusst, die sie künftig in ihre Entscheidungen einbeziehen können. Interessant wird es, wenn mit modellierten Wirklichkeiten Szenarien simuliert werden, also die Auswirkungen alternativer Entscheidungen ausgeführt werden.